Pokaleczeni przez firmę

 Z dr Krystyną Kmiecik-Baran, psychologiem społecznym, rozmawia Danuta Zagrodzka 11-03-2002, ostatnia aktualizacja 11-03-2002 23:40

Na Zachodzie najwięcej dręczonych pracowników jest w służbie zdrowia policji i oświacie. W Polsce dręczonych czuje się 60 pro. nauczycieli - mówi dr Krystyna Kmiecik-Baran, psycholog społeczny

4-->

Danuta Zagrodzka: Czy wraz z nastaniem kapitalizmu stosunki pracy w Polsce bardzo się zmieniły?

Krystyna Kmiecik-Baran: Bardzo. Po pierwsze, nie ma pewności pracy. Cokolwiek powiedzieć o gospodarce planowej, przed 1989 r. zagrożenie bezrobociem w świadomości społecznej Polaków nie istniało. Uświadomienie sobie, że mogę stracić pracę, że sam muszę o tę pracę walczyć, że nikt nie ma obowiązku zatrudniania mnie w wyuczonym zawodzie, dla wielu z nas było szokiem.

Pamiętam spotkania w zakładach pracy na początku transformacji - nawet związkowcy byli przekonani, że tak nie może być, że państwo powinno tę pracę zapewnić.

Dziś pracodawcy mogą przebierać wśród chętnych, ich władza wzrosła. Częstsze stało się to, co dziś nazywamy mobbingiem, czyli dyskryminowanie, prześladowanie i dręczenie niechcianych pracowników.

Nie jest to chyba jednak znaczące zjawisko społeczne?

- Jeśli 60 proc. osób w jakiejś dziedzinie, np. w placówkach edukacyjnych, ma poczucie, że są prześladowane, to nie jest to margines. To już jest zjawisko.

Dlaczego akurat w oświacie jest tak źle?

- Tylko ta dziedzina została zbadana. Chociaż i na Zachodzie najwięcej narzekań jest właśnie w oświacie, służbie zdrowia, opiece społecznej, policji.

Wymienia Pani środowiska pracy, które w najmniejszym stopniu podlegają regułom wolnego rynku. Może więc źródłem problemu nie jest nadmiar kapitalizmu, tylko wprost przeciwnie - jego niedostatek lub wręcz brak?

- Można by tak powiedzieć. W firmach prywatnych przypadki mobbingu zdarzają się rzeczywiście rzadziej. Pracodawca prywatny nie może sobie na ogół pozwalać na pozbywanie się wartościowego pracownika, bo ten dobry pracownik przynosi zysk firmie. Tam, gdzie pensja szefa nie zależy od wyników przedsiębiorstwa, pracownik nie ma takiej wartości. Poza tym mobbing w takich instytucjach jak szkoły może też wynikać stąd, że podlegają one kontroli zbyt wielu organów - kontrolują je samorządy, kuratoria, Ministerstwo Edukacji, a każdy stosuje inne kryteria.

Badania w oświacie były badaniami pilotażowymi, trzeba do tych wyników podchodzić ostrożnie. Faktem jest jednak, że większość nauczycieli twierdziła, że byli mobbingowani dłużej niż pół roku - nawet osiem lat. Ta dyskryminacja przybierała różne formy - osoby te albo w ogóle nie były oceniane, albo zawyżano wobec nich wymagania, zabierano im godziny nadliczbowe, nie wysyłano na szkolenia, co zmniejszało szanse na awans, dawano wychowawstwo wyłącznie w trudnych klasach.

Ktoś przecież musi być wychowawcą w takich klasach. Czy można to uważać za znęcanie się?

- Tak, jeśli takie wychowawstwo przypada wciąż tej samej nauczycielce, która wobec tego ciągle ma najgorsze wyniki.

Głośno mówi się o selekcji negatywnej w oświacie. Może ci nauczyciele po prostu źle pracowali?

- Selekcja negatywna nie uzasadnia dręczenia czy znęcania się. Zdarzają się i takie przypadki, że ci z negatywnej selekcji zmawiają się np. przeciwko młodej nauczycielce, która jest twórcza, ma pomysły, chce coś zmienić i po prostu im zagraża.

Może niezadowolenie nauczycieli wynika stąd, że są nisko opłacani?

- Tu nie chodzi o pieniądze. W oświacie reguły gry są bardzo zamazane. Nie wiadomo, dlaczego ja mam robić coś, czego inni nie muszą, dlaczego ktoś jest karany, a ktoś inny nagradzany. Dyrektor może oceniać pracę nauczyciela według własnego mniemania, a nie obiektywnych kryteriów. Nie jest prawdą, że akurat w szkole trudno takie kryteria ustalić - na Zachodzie jakoś sobie z tym radzą.

Zawsze było tak, że jacyś szefowie nie lubili pewnych osób i na różne sposoby im dokuczali, zawsze też byli szczególnie wrażliwi pracownicy, którzy czuli się pokrzywdzeni, także w poprzednim ustroju. Mobbing wydaje mi się zjawiskiem dość niejednoznacznym, a mówienie o nim bardziej przejawem mody niż prawdziwym problemem.

- Nie, to nie jest sprawa mody. Zajmuję się tym zjawiskiem od sześciu lat, kiedy słowo mobbing nie było jeszcze w Polsce znane. Zjawisko istniało zawsze, ale dziś nabiera coraz większych rozmiarów.

Dlaczego akurat w Gdańsku powstało pierwsze w Polsce stowarzyszenie antymobbingowe? Czy tu szczególnie dyskryminują, czy też jest dużo energicznych osób, które potrafiły się zorganizować?

- Raczej to drugie. Sama byłam ofiarą mobbingu i chciałam poznać bliżej ten problem. Wraz z uniwersytetem i związkami zawodowymi zorganizowałam w 1997 r. konferencję na ten temat. Wysłałam po niej krótki komunikat do firm i do związkowców i od tego momentu zaczęły do mnie przychodzić różne osoby ze swoimi problemami. Okazało się, że takich osób jest bardzo dużo. Do Stowarzyszenia zgłaszają się ludzie z różnych środowisk. Potrzebują wsparcia, współczucia. W pojedynkę niewiele można zdziałać. Poza tym ludzie dotknięci mobbingiem często nie potrafią podejść z dystansem do swoich problemów. Opowiadają o nich nieskładnie, zbyt emocjonalnie, przedstawiają tony papierów - dla urzędników są niewiarygodni, więc często traktują ich jak wariatów. Dlatego potrzebne są organizacje pozarządowe, związki zawodowe, instytucje, które wystąpią w ich imieniu.

Czy ze społecznego punktu widzenia ważniejsze niż mobbing nie jest jednak ubezwłasnowalnianie całych grup pracowników, wyciskanie z nich siódmych potów, co zaczyna występować także w Polsce? Półtora roku temu "Gazeta" opisywała przypadki wyzysku mało płatnych pracowników supermarketów w Polsce. Czy to się rozprzestrzenia?

- W supermarketach panują często stosunki wręcz niewolnicze, nie ma tam związków zawodowych i pracownicy nie mają żadnej obrony - skutkiem są choroby, depresje, załamania. Pracodawca nie ponosi jednak konsekwencji takiego zarządzania. Ponoszą je pracownicy i podatnicy.

Dlaczego podatnicy?

- Bo to my płacimy za ich renty inwalidzkie i koszty leczenia. Pracodawcę to nic albo niewiele kosztuje, więc często mówi do pracownika: nie podoba ci się, to won, tysiące ludzi czekają na ulicy na pracę.

Pracownicy supermarketów są źle traktowani. Ale czy nie jest to związane z ich bardzo niskimi kwalifikacjami? Czy próbowała Pani kupić kiedyś w supermarkecie ekspres do kawy albo lodówkę, żeby nie wspomnieć o cyfrowych zestawach TV? Przecież ci sprzedawcy nie mają pojęcia, co sprzedają, sprawiają wrażenie, że tylko podpierają półki!

- Nie ma powodu, by nawet niewykwalifikowanych pracowników źle traktować.

Ale to prawda, że ci sprzedawcy nie mają pojęcia o sprzedawanych towarach. Wynika to stąd, że zarządcy supermarketów, żeby zaoszczędzić sobie kosztów, przyjmują najtańszych, niewykwalifikowanych pracowników i w dodatku żałują na szkolenie. Tym łatwiej wyrzucić go i wymienić.

To akurat chyba jest nieuniknione, przyjęliśmy system, w którym liczy się wydajność i przydatność. Przedsiębiorstwo to nie przechowalnia.

- Na pewno nie jest przechowalnią, ale w dobrym przedsiębiorstwie szef rozpoznaje możliwości pracownika i stara się go ulokować tam, gdzie może się firmie przydać. Bliższe analizy pokazują, że takie zarządzanie przez szybkie wyrzucanie nie jest dobre również dla pracodawcy - maleje morale zespołu, psuje się atmosfera w pracy. W rezultacie firma traci na wiarygodności.

Także gospodarka na tym nie zyskuje. W Stanach Zjednoczonych zwalnia się starych, doświadczonych pracowników, bo są zbyt kosztowni, a przyjmuje młodych, dyspozycyjnych, energicznych i tańszych. Doprowadziło to do różnych niepożądanych zjawisk: pracoholizmu wśród młodych, rezygnacji z życia rodzinnego, narkomanii, alkoholizmu, samobójstw, wypadków w pracy, zawałów, wylewów.

Rysuje Pani istną apokalipsę.

- Ale tak jest. Ostatnio w USA pojawił się pomysł odwoływania się do starszych, doświadczonych pracowników. Powstają złożone z byłych pracowników rady starszych po to, by rozmawiali z młodymi i mówili szefom o ich problemach.

Kapitalizm ma jednak pewne reguły, takie jak wydajność, efektywność, zysk, którymi się kieruje. I najgorzej na tym nie wyszedł. Może my jesteśmy zepsuci tym socjalistycznym "czy się stoi, czy się leży", obijaniem się w pracy i dlatego nowe wymagania uważamy za szczególne zagrożenie i udrękę?

- To prawda, świadomość społeczna nie nadąża za zmianami. Socjolodzy mówią, że jesteśmy z naszą świadomością o 20 lat do tyłu. Obserwuję zakłady pracy, gdzie są strajki i protesty, które mogą doprowadzić do całkowitego upadku przedsiębiorstwa, a wtedy wszyscy "popłyną" - i pracodawcy, i pracownicy.

Badałam to kiedyś w pewnym zakładzie pracy - pracownicy nie poczuwali się do żadnej odpowiedzialności. Za firmę odpowiedzialny jest zarząd, nie ja. Szeregowy pracownik ma zarobić ileś tam złotych, ale nie czuje się z firmą związany. Może to wynika stąd, że pracodawcy, widząc, że jest tak dużo chętnych do pracy, nie dbają o to, aby związać pracownika z zakładem. Ale przygotowanie nowego pracownika, przyuczenie go do stanowiska pracy to przecież też duży koszt.

W kapitalizmie nie wszędzie jest jednakowo. Weźmy Japonię, też kraj kapitalistyczny, a jest tam zupełnie inaczej. Zakład pracy zastępuje pracownikowi wszystko - rodzinę, państwo.

Tak, do niedawna pracowało się tam w jednej firmie niemal od urodzenia aż po grób. Ale to także nie zdało egzaminu - Japonia jest w głębokim kryzysie. Więc może ten system, wygodny dla pracownika, nie daje oczekiwanej efektywności? A bez niej nie może być wzrostu dobrobytu, o czym przecież każdy pracownik marzy.

- Szukając złotego środka, wiele mówi się o stylu zarządzania nastawionego na zadanie. Tworzy się zespoły pracowników, którzy wspólnie jakieś zadanie rozwiązują. Coraz częściej mówi się też o tym, by motywować pracowników nie tylko przez pieniądze, lecz także system wyróżnień i nagród, a nawet prowokowanie konfliktów.

Jak to!?

- Np. kiedy pracownicy popadli w rutynę, a pracodawcy zależy na tym, żeby znowu stali się twórczy i niekonwencjonalni. Zagrożenia czy kontrolowane konflikty mobilizują wtedy pracowników do myślenia. Bo konflikty są potrzebne, ale muszą być rozwiązywane w sposób twórczy. Konflikty, w którym strony patrzą na siebie nawzajem jak na wrogów, pełnych złych intencji, są destrukcyjne, ciągną się latami, niszczą ludzi i firmę - bo nierozwiązane konflikty odbijają się negatywnie również na wynikach przedsiębiorstwa. W wypadku szczególnie ostrych konfliktów może dojść nawet do sabotażu. Niezadowolony pracownik może przynieść firmie wiele szkód.

A jak zarządzać pracownikami? Co Państwo zalecają?

- Pracodawcom radzimy, by stosowali czytelniejsze reguły oceny pracy. Jest to problem, z którym w Polsce sobie nie radzimy. Dostaję pracę, ale nie wiem, co mam robić, za co zostanę pochwalony, a za co zganiony, kiedy się wywiązuję ze swoich zadań, a kiedy nie, za co jestem odpowiedzialna, a co nie musi mnie obchodzić. W większości zakładów pracy takiego jasnego zakresu obowiązków nie ma. Na Zachodzie jest to czytelniejsze dla pracownika. U nas wciąż o wszystkim decyduje widzimisię dyrektora.

Czy wzory postępowania z pracownikami nie przychodzą do nas z Zachodu?

- Idziemy za przykładem amerykańskim, przejmujemy tamtejsze wzory kulturowe. Ale raczej w firmach z kapitałem zagranicznym, w polskich jeszcze nie. Tu panuje wciąż autorytarny styl zarządzania, czyli ja - wielki szef - i dalej długo, długo nic, potem może jeszcze jakiś satelita, który krąży wokół mnie, a na końcu pracownicy.

Może to daje poczucie bezpieczeństwa.

- Szefom może tak, ale pracownikom nie. To nie jest styl ani dobry, ani nowoczesny, nie wytwarza się w nim poczucia współodpowiedzialności pracownika za zakład pracy. W sumie zakład pracy na tym dobrze nie wychodzi. Uruchamia się wtedy mechanizm odrzucenia, ukrytego działania, zaczynają funkcjonować podskórne kanały informacji.

Co jest złego w "podskórnych kanałach informacji"? One są chyba we wszystkich firmach, nawet bardzo dobrych?

- Jeśli mają charakter stałej nieformalnej sieci komunikacji, oznaczają istnienie klik, które mogą mieć inne cele niż sukces firmy.

Jak by Pani generalnie oceniła stosunki pracy w Polsce?

- Na dostatecznie.

Nie jest więc bardzo źle?

- Tego nie wiemy. Uniwersytet Gdański i Pomorski Instytut Demokratyczny planują przebadanie w najbliższym roku 20 tys. pracowników z różnych branż w całej Polsce; dopiero to da pełniejszy obraz tego, jakie są dziś stosunki w pracy. Samobójstwa, wylewy, zawały to w wielu przypadkach efekt złych stosunków w miejscu pracy. Myślę, że dopóki nie będzie ustawy regulującej te stosunki, w wyniku której konsekwencje złego zarządzania spadną nie na podatników, ale na pracodawcę, dopóty niewiele się zmieni.

Można to uregulować ustawą?

- Tak jest np. w Szwecji. Jeżeli w wyniku złych stosunków pracy pracownik traci zdrowie, to pracodawca za to płaci - za koszty leczenia, za utratę pensji przez pracownika, na utrzymanie rodziny. To poważne sumy.

Ale jak udowodnić, że pracownik zachorował akurat z winy zakładu pracy? Przecież to wymaga długich i kosztownych procesów, w których pracodawca, jako strona silniejsza i zamożniejsza, będzie górą.

- U nas na razie tak jest, ale w krajach zachodnich to są przestępstwa ścigane z urzędu. Państwa skandynawskie (Szwecja, Finlandia, Norwegia) uznały prawo pracowników do zachowania fizycznego i psychicznego zdrowia w pracy. Szwedzki Narodowy Urząd Bezpieczeństwa, Zdrowia i Zatrudnienia wydał trzy rozporządzenia dotyczące kontroli przez pracowników środowiska pracy, bezpośrednich interwencji oraz odpowiedzialności zarządu za stratę zdrowia pracownika spowodowaną mobbingiem. W Wielkiej Brytanii sąd i inne trybunały uznają, że utrzymanie dobrych stosunków w pracy należy do pracodawcy.

Tak naprawdę ustalenie prawa antymobbingowego jest również korzystne dla firmy, gdyż eliminuje narcystycznych szefów, których zachowanie przynosi straty firmie, pracownikom oraz państwu.

Trudno sobie wyobrazić, by polscy pracodawcy, i tak obciążeni ogromnymi dodatkowymi kosztami pracy, się na to zgodzili.

- Jeśli chcemy być krajem cywilizowanym i wejść do Unii Europejskiej, to nie mamy innego wyboru.

Widziałam wielu ludzi pokaleczonych przez zakłady pracy, którzy nadawali się już tylko do szpitali psychiatrycznych. Nie mogę pogodzić się z tym, że tak marnujemy potencjał ludzki.

Dr Krystyna Kmiecik-Baran jest pracownikiem naukowym Uniwersytetu Gdańskiego, pełnomocnikiem wojewody pomorskiego ds. przeciwdziałania zagrożeniom społecznym, współautorka (z Wojciechem Cieślakiem) książki "Bez przemocy w pracy i w szkole".

Ofiary dręczenia

- Policjant, bardzo ambitny, z dużymi osiągnięciami, po podyplomowych studiach menedżerskich. Co jeden szef mu polecał, drugi dezawuował. Nie wiedział, do którego ma się dostosować. Trwało to ponad półtora roku. Wreszcie za niewykonywanie poleceń komisja dyscyplinarna zwolniła go pracy. Jest mocno poturbowany psychicznie. W czasie tej szarpaniny opuściła go żona. Żyje z dorywczych prac.

- Pracownicy należący do związku zawodowego. Pracodawca nie mógł ich zwolnić, więc wydzielił odosobnione pomieszczenie (oddalone od innych pracowników), gdzie mogli przebywać, ale nie pozwolono im nic robić.

- Sprzątaczka, starsza pracownica - została pobita przez pracodawcę - dyrektora prywatnej firmy. Doznała wstrząsu mózgu i straciła słuch, ale nie zgodziła się na przeprowadzenie interwencji prawnej, gdyż bała się utraty pracy. Potem kazano jej sprzątać ruchliwą jezdnię. Musiała odejść, bo nie słyszała nadjeżdżających pojazdów.

- Nauczycielka przez trzy lata wykonuje prócz swojej normalnej pracy także obowiązki, które powinna wypełniać dyrektorka szkoły - bez żadnego dodatkowego wynagrodzenia.

Kiedy zaczęła protestować, została wyrzucona. Wylądowała u psychiatry.

- Szef wyznaczył pracownikom piętnastominutowe przerwy na jedzenie i picie. Poza nimi nie wolno było nawet nalać sobie wody. - Gdy skończyła mi się umowa na okres próbny, oznajmił, że podpisze kolejną, ale z niższą pensją. Zawsze coś znalazł, żeby się przyczepić. W dodatku jak ochrzaniał, używał wulgaryzmów. Potrafił naprawdę upodlić - mówi pracownica, która nie wytrzymała i odeszła.

- Pracownik dużej firmy handlowej. Odszedł m.in. z powodu odzywek szefa. Do pracownika z oddziału terenowego: - Pan też mógłby pewnie coś zrobić, ale przecież wy z tego Poznania to jaj nie macie. Do pracownika działu, w którym wcześniej zwolniono inną osobę: - Niech pan nie siedzi taki zadowolony, bo pan tu jest tylko dlatego, że jak zrobiłem wyliczankę, to wypadło na tamtego. Do przedstawicieli handlowych firmy, połowa to kobiety: - Może byście wreszcie palec z dupy wyjęli i wzięli się do roboty.

- Pracownica małej firmy organizującej targi handlowe. - Szefowa wypytywała, jak oceniamy koleżanki, czy coś źle zrobiły. Stosowała metody śledcze. Człowiek się czuł jak na przesłuchaniu. Atmosfera strachu, nieufności i bezradności - wspomina. - Trudno zresztą powiedzieć, co to było. Jak by uderzyła, to można by pójść do sądu. A tak, to co?

Złożyła wymówienie, poszła do konkurencji. Po niej odeszły wszystkie koleżanki - poza sekretarką. Sekretarka wcześniej prosiła dziewczyny: - Nie mówcie mi za dużo, żebym nie musiała powtórzyć, bo jestem odpytywana.

- Referentka w spółce skarbu państwa szykanowana przez bezpośredniego przełożonego. Nie pozwalał jej się kształcić, chował dokumenty, za które była odpowiedzialna, a potem oskarżał ją, że ich nie kontroluje itd. Poddała się diagnozie psychologicznej, którą psycholog, ze wskazaniem, gdzie może być przydatna, przekazał naczelnemu szefowi firmy. Naczelny przesunął ją do innego działu, gdzie pracuje z powodzeniem. To jedna z rzadkich historii z happy endem.

Więcej o problemach w pracy na www.gazeta.pl/praca

Czy Ty spotkałeś się z dręczeniem w pracy? Opowiedz o tym na forum