Rewelacyjna doktryna jakości Bliklego- we  fragmencie ( polecam Wam calość :-)

Typowe relacje, jakie powstają w układzie silny-słaby to relacje podległości - silny wykorzystuję swoją pozycję do wyrabiania posłuszeństwa słabszego. W tym układzie akcentuje się obowiązki słabego wobec silnego na pierwszym miejscu stawiając posłuszeństwo. Po stronie słabego pojawia się poczucie niższości, podległości, zależności i w rezultacie potrzeba kontestacji. Rodzą się zbuntowane pokolenia, związki zawodowe i inne mechanizmy obrony przed dominacją.

Odrębny model relacji międzyludzkich to model starszy-młodszy. Tu relacje są symetryczne - nie ma podległości, jest partnerstwo. W modelu starszy-młodszy mówi się przede wszystkim o obowiązkach, jakie ma do wypełnienia starszy wobec młodszego. Należy do nich przekazywanie młodszym wiedzy, umiejętności i coraz szerszego zakresu kompetencji, pielęgnowanie ich motywacji do działania oraz poczucia własnej wartości, uczenie stawiania pytań i wyciągania nauki z popełnianych błędów. Po stronie starszego pozostaje większość zadań, natomiast obowiązki obu stron wobec siebie są całkowicie symetryczne: życzliwość, rzetelność, uczciwość, lojalność, gotowość do niesienia pomocy drugiej stronie.

Wytworzenie partnerskich stosunków nie jest sprawą prostą. Wymaga pracy i wzajemnego zrozumienia obu stron, wymaga zaufania słabszego, że za deklaracjami silniejszego pójdą czyny.

W zespole pracowników dobrym punktem startu dla budowania partnerskich stosunków może być wyeliminowanie słowa podwładny, na rzecz słowa podopieczny. Ten pozornie mało znaczący zabieg językowy tworzy nowy psychologiczny klimat w zespole. Przełożony przestaje być władzą, a staje się opiekunem i nauczycielem. Staje się odpowiedzialny za swoich podopiecznych, wobec których ma liczne i wcale nie proste do wypełnienia obowiązki. Te obowiązki dają się ująć w pewien schemat znany jako piramida Maslova.

Amerykański psycholog Abraham Maslov zauważył, że każdy człowiek, aby mógł prawidłowo funkcjonować w zespole i społeczeństwie, powinien mieć zaspokojonych pięć grup potrzeb:

Jakież to trudne obowiązki i jak daleko wykraczające poza tradycyjne "rozdziel pracę i dopilnuj jej wykonania".

Typowe "narzędzie wychowawcze" stosowane przez silnych wobec słabych stanowią kary i nagrody. Często słyszy się opinię, że umiejętne stosowanie kar i nagród, premii i wynagrodzenia prowizyjnego, stanowi klucz do prawidłowego motywowania ludzi. Nic mylniejszego nad taki pogląd.

Zarówno kary jak i nagrody (!) stanowią w każdej sytuacji czynnik silnie zniechęcający do podejmowania twórczego działania.

Motorem działania każdego człowieka jest motywacja. Istnieją dwa podstawowe źródła motywacji:
Motywacja własna (wewnętrzna) - zrobię coś, bo to zaspakaja moją potrzebę robienia właśnie tego; jest to motywacja wynikająca z wewnętrznej potrzeby,
Motywacja zewnętrzna - zrobię coś, bo w zamian otrzymam nagrodę, która zaspakaja moją inną potrzebę, lub też - bo w przeciwnym przypadku spotka mnie kara.

Typowe przykłady działań z motywacji własnej to zaspakajanie głodu, seks, poznawanie prawdy o świecie, sport rekreacyjny. Przykłady działań z motywacji zewnętrznej to jedzenie "aby przytyć" (dzieci zmuszane do jedzenia), prostytucja, nauka dla stopnia, sport zawodowy.

Działanie w jakimś zakresie z motywacji własnej wzmaga chęć (głód) coraz lepszego działania w tym właśnie zakresie. Jak mawiają Francuzi - apetyt rośnie w miarę jedzenia. Działanie z motywacji zewnętrznej wzmaga jedynie apetyt na nagrodę i nieuchronnie prowadzi do sytuacji, w której usunięcie nagrody powoduje natychmiastowe wstrzymanie działania. Zwolennicy kija i marchewki wyciągają stąd jakże błędny wniosek, że kary i nagrody są jedynym skutecznym sposobem motywowania ludzi do pracy.

Aby zrozumieć destruktywny wpływ kar i nagród na skuteczność ludzkiego działania należy prawidłowo zdefiniować te pojęcia.

Przez nagrodę rozumiemy z góry zapowiedziany i jednostronnie narzucony pozytywny skutek wykonania pewnego zadania.

Przez karę rozumiemy z góry zapowiedziany i jednostronnie narzucony negatywny skutek nie wykonania pewnego zadania.

Nie jest nagrodą pójście z dzieckiem na lody, aby mu sprawić przyjemność, jest nagrodą pójście w konsekwencji umowy "jak ładnie odrobisz lekcje to pójdziemy na lody". Nie jest karą usunięcie pracownika z pracy za pijaństwo (jest to skutek naruszenia dobrowolnie zawartej umowy pomiędzy pracodawcą a pracobiorcą), jest natomiast karą pozbawienie pracownika części wynagrodzenia na skutek nie osiągnięcia założonych norm lub zruganie go wobec jego kolegów. Nie jest nagrodą podniesienie wynagrodzenia grupie pracowników w związku z poprawą stanu finansowego firmy, jest nagrodą indywidualnie lub zbiorowo przyznawana premia za wydajność.

Gdy mówimy o karach i nagrodach bardzo ważna jest obserwacja, że zarówno jedne jak i drugie są wynikiem jednostronnie narzuconej umowy oraz zakładają brak chęci do wykonania związanego z nimi zadania. W umyśle dziecka, któremu za odrobienie lekcji obiecujemy lody rodzi się natychmiast myśl, że odrabianie lekcji musi być samo w sobie bardzo nieciekawe. Osoby, które czytały Przygody Tomka Sawyera Marka Twaina pamiętają zapewne, jakiego użył on wybiegu, aby zachęcić swoich kolegów do wyręczenia go w narzuconej mu przez ciotkę karze w postaci malowania płotu. Miast oferować im za tę czynność wynagrodzenie (nagrodę), kazał im płacić za "przywilej malowania".

Warto też zauważyć, że różnica pomiędzy karą i nagrodą jest czysto umowna, bowiem wstrzymanie nagrody jest zawsze odczuwane jako kara, a uniknięcie kary jest rodzajem nagrody.

Z punktu widzenia zarządzania, wychowywania i kształtowania stosunków międzyludzkich kary i nagrody nie mają żadnych zalet, mają natomiast wiele wad:

	podkreślają niepartnerski stosunek między stronami,
	wyrabiają posłuszeństwo i lizusostwo w miejsce samodzielności,
	eliminują potrzebę racjonalnego działania ze strony silnego,
	zniechęcają słabszego do podejmowania wysiłku i ryzyka,
	ograniczają działanie wyłącznie do tego, co może mieć wpływ na nagrodę,
	sugerują, że zadanie nie jest warte wykonania z własnej woli.

Nie jest prawdą, że nagrody i kary stosowane z umiarem, w pewnych okolicznościach, w stosunku do pewnych osób itp. mogą spełniać pożyteczną rolę. Nie jest prawdą, że jeżeli nie pomogą, to na pewno nie zaszkodzą. Nie jest wreszcie prawdą, że stosowanie wyłącznie nagród, bez kar, może być skuteczne.

Nagrody i kary mają zawsze i w każdych okolicznościach destruktywny wpływ na człowieka, odbierają mu bowiem jego naturalną motywację pozytywnego działania.

Skoro nagrody i kary są tak destruktywne, to dlaczego są stosowane tak często? Odpowiedź na to pytanie jest bardzo prosta: Stosowanie nagród i kar jest łatwe, nie wymaga żadnej wiedzy ani wysiłku oraz uwalnia od konieczności analizowania przyczyn. Pozwala też na szybkie osiąganie prostych jednorazowych celów. Jeżeli "bramkarz" nie chce nas wpuścić do dyskoteki, to najlepiej jest "dać mu w łapę". Czy jednak szef tego portiera powinien dawać mu nagrodę za każdego obsłużonego klienta?

5 WSPÓŁPRACA CZY WSPÓŁZAWODNICTWO?
Większość z nas uczono od dziecka, że współzawodnictwo buduje. Oczywiście "szlachetne współzawodnictwo". Ta nauka zaczyna się już w przedszkolu. Kto pierwszy skończy mleczną zupkę, kto namaluje najładniejszy obrazek, kto zbierze najwięcej makulatury, kto ma najładniejszą sukienkę. Potem szkoła i znowu - kto jest najlepszym uczniem, która klasa najlepsza, która szkoła zwyciężyła w konkursie... I tak do później starości.

Lubimy być pierwsi, najlepsi - niestety, lubimy mieć też poczucie, że inni są od nas gorsi. Jest taki smutny żart, opowiadany jako rdzennie polski, ale przecież aktualny na całym świecie. Pan Bóg zwraca się do człowieka: "Uczynię dla ciebie co zechcesz, ale pod warunkiem, że dla twojego sąsiada uczynię dwa razy tyle. Czego byś pragnął." Człowiek po głębokim namyśle: "Pozbaw mnie Panie Boże jednego oka".

Zwyczaj ubiegania się o palmę pierwszeństwa jest zakorzeniony w nas od pokoleń. Przeniknął też do zarządzania zespołami ludzkimi w przedsiębiorstwach, szkołach, wojsku, organizacjach społecznych, w polityce. Wszyscy bez przerwy ścigamy się w jakiś zawodach - niestety jakże często według zasady "niech ja stracę, byle on nie zyskał".

Opowiadał mi ostatnio zaprzyjaźniony przedsiębiorca, któremu leży na sercu tworzenie harmonii i atmosfery współpracy w jego firmie, że kiedyś zaproponował zrównanie wynagrodzeń pracowników jednego z kierowniczych szczebli. Wszyscy otrzymaliby niewielką podwyżkę, ale większą ci, którzy dotychczas zarabiali mniej. Po regulacji wszyscy zarabialiby tyle samo. Ta propozycja spotkała się ze sprzeciwem przełożonych tych osób, które zarabiały więcej. Przecież wiadomo, że kto zarabia mniej, jest gorszy, a kto zarabiają więcej, jest lepszy. Różnica w wynagrodzeniach jest dla "lepszego" źródłem nieustającej satysfakcji, z której nie chce zrezygnować. Woli zrezygnować z podwyżki.

Dziwimy się temu przykładowi, to rozejrzyjmy się wokół nas. Przecież obowiązuje zasada, że abym ja czuł się lepiej, ktoś musi czuć się gorzej. Żeby ktoś wygrał, ktoś musi przegrać.

Firma X ma sieć punktów sprzedaży w całym kraju. Dyrektor handlowy tej firmy, którego wynagrodzenie zależy oczywiście od poziomu sprzedaży w całej sieci, postanowił zmobilizować swoich sprzedawców do lepszego działania. Ogłosił zatem konkurs "kto sprzeda więcej". Dla zwycięzców przewidziano dużą pulę nagród.

Pierwszy efektem konkursu było pogorszenie współpracy pomiędzy sprzedawcami. Nikt nie będzie pomagał konkurentowi. Gdy do mnie przyjdzie klient po towar, którego akurat nie mam w magazynie, nie wyślę go do kolegi, bo to obniżyłoby moje szanse na zwycięstwo. Nie podzielę się też z kolegą spostrzeżeniami, co do oczekiwań klientów, nie przekażę wiedzy młodszym sprzedawcom.

Drugim efektem była dominacja celu "sprzedać jak najwięcej przed zakończeniem konkursu". Ten cel przesłonił sprzedawcom podstawowe zadanie każdej firmy, jakim jest budowanie zaufania i lojalności klienta. Klient był więc agresywnie namawiany na jak największy zakup, a kto nie robił wrażenia, że stać go na to, był lekceważony. Szkoda na takiego czasu.

Oczywiście szanse na wygraną w konkursie ma zwykle tylko kilku sprzedawców i w dodatku najczęściej z góry wiadomo których. Pozostali tracą więc wszelki zapał do działania. Jest to trzeci negatywny efekt współzawodnictwa. Ten efekt, poza zahamowaniem działań pozytywnych, niesie też poczucie niesprawiedliwości wśród przegranych. Może też nieść - co jeszcze bardziej niszczące - poczucie klęski. Poczucie, że jest się gorszym. To demobilizuje nie tylko na czas konkursu, ale nierzadko na całe życie.

Często przytaczanym przykładem "szlachetnego współzawodnictwa" jest sport. Oczywiście sport wyczynowy, bo w rekreacyjnym nie ma współzawodnictwa. Ale sport wyczynowy to "lepszy" i "gorszy" oraz zasada, że aby ktoś wygrał, ktoś (reszta) musi przegrać? Sport wyczynowy od lat dryfuje więc w kierunku stanowiącym zaprzeczenie tego czym miał być. Doping, afery korupcyjne - coraz ostrzejsza kontrola i coraz większe nadużycia. Sytuacja bez wyjścia, bo będąca konsekwencją strukturalnej przyczyny leżącej u podstaw idei sportu wyczynowego - liczy się zwycięzca, a zwycięzca może być tylko jeden. Tymczasem sport rekreacyjny, ten bez zawodów i rankingów, pozostaje nietknięty. Tam nikt nie stara się być lepszy od innych, nikt więc nie potrzebuje dopingu i nikt nie stara się nikogo skorumpować. Wystarczy, że dziś jest się lepszym, niż było się wczoraj.

Współczesna wiedza o zarządzaniu bardzo silnie eksponuje tezę, że podstawą sukcesu każdego zespołu, a w tym i każdej jednostki w tym zespole, jest współpraca. Wiadomo też, że współzawodnictwo nie stymuluje współpracy, ale ją niszczy. Niestety z wielkim trudem przychodzi wdrażać ideę współpracy we współzawodniczącej społeczności. Jest to bez wątpienia najtrudniejsze z wyzwań każdego menedżera. Wymaga przezwyciężenia wielu psychicznych barier, własnych i swoich podopiecznych.

Staropolska recepta na prawdziwy barszcz zaczyna się od słów: "weź cały ocet, jaki masz w domu i wylej go do stawu". Menedżer, który pragnie budować swój zespół według nowoczesnych zasad, który pragnie kształtować w nim stosunki życzliwości, otwartości i współpracy, powinien rozpocząć od usunięcia z tego zespołu źródeł niechęci, poczucia krzywdy i zawiści. Te uczucia kreuje w pierwszym rzędzie porównywanie między sobą pracowników i zespołów. Edwards Deming przestrzegał menedżerów przed dokonywaniem takich porównań. Nie ma gorszych i lepszych. Wszyscy są doskonali, choć każdy na inny sposób. Każdemu należy się ze strony przełożonego opieka i pomoc w tym, co robi oraz wnikliwa i życzliwa analiza, nie ocena (!), tego co robi. Każdego należy zachęcać i od każdego oczekiwać, aby był co dzień lepszy. Lepszy nie od innych, ale od tego, jakim był wczoraj.

Oczywiście równolegle do usuwania barier współpracy, należy też budować źródła i umiejętności jej wdrażania. Treningi asertywności i komunikacji, pozytywne myślenie, techniki prowadzenia prac zespołowych, eliminacja czynników wywołujących strach, techniki obiegu informacji. Jakże odległe to pojęcia od premii, prowizji i przodowników pracy. Bo też we współczesnej praktyce zarządzania dokonuje się rewolucja, która zmienia oblicze świata. I zmieni go szybciej niż nam się wydaje. A jak to zwykle bywa w takich przypadkach, kto na czas nie wsiądzie do odchodzącego pociągu, ten w ogóle nie dojedzie do celu.